事業 ポートフォリオ と は。 事業ポートフォリオの分析から企業経営の戦略計画を練る

「事業再編研究会」を立ち上げます (METI/経済産業省)

(2)判断材料を数字に置き換える 事例2のように、長年議論をしているがいつまでも決まらない、あるいは結論は出ていても実行しないのは、往々にして定性的な情報での議論に終始し、議論ごっこの域を脱していないことにある。 金のなる木の状態は、どのような投資をすればスターになるのかを考える起点になります。 セグメン卜評価の例として、実際に昭和電工のセグメン卜評価例を示した。 反対に、成長性の低い市場は、成熟市場です。 そして、この二つの基軸で作られるマトリクスは、四象限になるわけであり、それぞれの意味が出てきます。 このことから、一番望ましいのは、入ってくるキャッシュと出ていくキャッシュがうまくマッチ(バランス)している状態だということが分かる。 先に触れたように、ドメインの定義は一概に正解・不正解があるとはいえない。

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プロダクトポートフォリオマネジメントとは?一番わかりやすい入門編

これは収益確保もさることながら、外販を通じて顧客からの要望に応えることで技術を研鑽し、本業に還元することも意図したものである。 コア・コンピタンスの構築には通常、長い年月がかかる。 モデルの構造• シェア拡大が見込めそうであれば、何を改善するのか、を接点に目的を明確にしましょう。 ドメインは常に変わらないものではなく、それぞれの事業の見直しや再定義、または事業の買収や売却などとともに変化する。 例えば、法人に向けて売り込んでいく戦略、消費者に向けて売り込む戦略、ソフトウェアや宇宙事業など 製造ラインで言えば、食料、服、デジタルデバイス、製造資源など 地域で言えば、国内のとどまらず、アメリカや東南アジア、オセアニア、南米、ヨーロッパなど 売り込む基準や設定をしっかり決めましょう。 という結論が導き出されます。

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Error 403 (Forbidden)|「分かりそう」で「分からない」でも「分かった」気になれるIT用語辞典

2006年、業務改善に特化したコンサルティングファーム、プロセス・ラボを創業。 事業ポートフォリオの転換においては、既存組織が抵抗勢力化することがある。 各事業は、市場の成長や成熟度、、市場シェアによって、時間を経て、プロダクトポートフォリオマネジメントの各象限を移動します。 経営者の仕事は、 これら2つを一致させることにあります。 そんな事態を回避するためにも ガバナンスやインセンティブといった制度を整えることによってトップマネジメントが意思決定をしやすいようにしておきましょう。 能動的な事業撤退を通じて好業績に返り咲いた事例も多く、それらは株価にも反映され、成功のサインと捉えられる。

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プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)とは? |MAmag.

バリューポートフォリオではこれらの事業を いかに「本命事業」に持っていくかを考えます。 市場分析やシェア分析、商品志向と市場志向がしっかり出来ていなかったということです。 しかし、すぐに売却を推進するのではなく、次の分析作業として、「2.中長期的なビジョンからポートフォリオを分析」を行うことが重要である。 プロダクトポートフォリオマネジメントの4つの象限は、それぞれ「花形(Star)」「問題児(Question Mark)」、「負け犬(Dog)」、「カネのなる木(Cash Cow)」と呼びます。 ガバナンスやインセンティブなどの制度を整えることで、重要な経営戦略を決定する場面でも、トップマネジメントが意思決定をしやすくなる効果が期待できる。

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特集:グループ再編を通じた事業・アセットポートフォリオの転換: 三井住友フィナンシャルグループ

事業ドメインを設定する際は、「CTMフレームワーク分析」という手法が用いられる。 コア・コンピタンス コア・コンピタンスとは、顧客に対して他社には真似のできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力をいう。 事業の強みを生かしたシェアの拡大や、新規顧客の開拓などに役立つ。 html on this server. 撤退戦略:問題児や負け犬で利用する戦略です。 この仕組み作りが戦略計画の重要性となります 戦略計画のマーケティング 戦略計画を実行するためには、それぞれの計画や、立案が必要になります。 プロダクトポートフォリオマネジメンとは? プロダクトポートフォリオマネジメントは、企業戦略における経営資源の最適な分配を知るための分析フレームワークです。 2017年2月に鳴り物入りでニューヨークに進出したが、2年で事業の縮小を余儀なくされた。

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プロダクトポートフォリオマネジメントとは?一番わかりやすい入門編

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの「市場におけるシェア」 市場におけるシェアでは、経験曲線による効率と、スケールメリットが影響します。 どの顧客層に提供するか によって決定されるわけだ。 B役員は、事業の売却は企業の境界を変更することであり、むしろ雇用を守る方法でもあること、当該事業は当社では成長に必要なリソースの供給が難しく、成長の芽をつぶしてしまう恐れがあること、事業撤退により一時的に収益が低下し一株当たりの利益は希薄化するが、それによって得られる現金を成長性の高い事業へ投資することで長期的には株主価値が向上することなどについて、合理的かつ根気強く説明を繰り返したが、結果として事業からの撤退を実現できたのは社長交代後であった。 みなさまのお役に立てますと幸いです。 ケイパビリティがバリューチェーンにまたがる組織的な強みを指す場合が多いのに対し、コア・コンピタンスはバリューチェーンにおける特定機能の強みを指す。 文・THE OWNER 編集部. ・花形 市場の成長性・シェアともに高く、利益が出しやすい。

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事業ポートフォリオの分析から企業経営の戦略計画を練る

したがって、事業を整理し経営資源を「花形」や「問題児」へと分配する必要がある。 産業ベンチマークモデル• 上図の円の大きさはそれぞれの事業規模を示します。 日本の品質の良い肉なら顧客を囲い込めると判断したのかどうかはわかりませんが、市場を奪えませんでした。 まず、事業ポートフォリオマネジメントを行うことは、効率的な経営資源の投入方法を探るだけでなく、 「優先度の高い投資先の事業はどれか」について考慮しておく必要があるのです。 市場評価(資本コスト)モデル• そのため「問題児」への投資は未来への投資ということになりますので、将来的な成長を見通して効率的に投資を行う必要があります。

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